Η «κρίση» ως γενική αλλά και συγκεκριμένη έννοια περιγράφεται με μια ποικιλία ορισμών όπως:
– η διανοητική ενέργεια που προσδιορίζει τις σχέσεις ανάμεσα σε έννοιες, συγκρίνοντας και ξεχωρίζοντας τις διαφορές,
– ως αξιολόγηση πράξεων ή καταστάσεων,
– ως διατύπωση έγκυρης και εμπεριστατωμένης γνώμης για κάτι,
– ως διανοητική διαύγεια ή ορθοφροσύνη και, τελικά,
– ως περίοδος ανωμαλίας με δυσχέρειες και κινδύνους που αφορά σε οποιαδήποτε δραματική αλλαγή και επιδείνωση σε δεδομένες καταστάσεις.
Ο τελευταίος ορισμός της έννοιας της «κρίσης» είναι αυτός που αφορά στον σημερινό προβληματισμό μου για Ιδιωτικές & Δημόσιες Επιχειρήσεις & Οργανισμούς και για Κράτη.
Οι κρίσεις μπορεί να προκληθούν από φυσικά αίτια ή θεομηνίες, μπορεί να οφείλονται σε ανθρώπινα λάθη και παραλείψεις ή ακόμη και σε εγκληματικές ενέργειες μεμονωμένων ατόμων ή επιχειρήσεων και οργανισμών.
Τα στελέχη Επικοινωνίας και Δημοσίων Σχέσεων Κρατικών Δομών όπως και Δημοσίων και Ιδιωτικών Επιχειρήσεων και Οργανισμών ενδέχεται να βρεθούν αντιμέτωπα με μία «κρίση» που προκύπτει εντελώς αναπάντεχα ή με ένα πρόβλημα που δεν του δίνουμε στα αρχικά του στάδια την πρέπουσα σημασία και στη συνέχεια εξελίσσεται με γοργό (και σε μερικές περιπτώσεις με ραγδαίο) ρυθμό σε «κρίση» που απαιτεί άμεση, ορθή και αποτελεσματική διαχείριση.
Ιστορικά δεδομένα και πληθώρα παραδειγμάτων αναδεικνύουν ως έμπρακτη αλήθεια ότι και στην περίπτωση των κρίσεων και της διαχείρισής τους ισχύει το Ιπποκρατικό ρητό, που αξιολογεί την «πρόληψη ως κατά πολύ σημαντικότερη προσέγγιση από τη θεραπεία» (αυτό περιγράφει το αγγλοσαξονικό ρητό που θέλει «μια ουγκιά πρόληψης να αξίζει όσο ένα λίτρο θεραπείας».
Καλό είναι, με άλλα λόγια, να διαχειριζόμαστε έγκαιρα και έγκυρα προβλήματα και μαζί προβληματικές καταστάσεις πριν εξελιχθούν σε κρίσεις εφόσον μπορούμε αλλά αυτό δεν είναι πάντοτε εφικτό όσο και αν είναι επιθυμητό. Το επόμενο στάδιο είναι να έχουμε έτοιμο ένα σχέδιο και μαζί ένα «εγχειρίδιο διαχείρισης κρίσεων», (αυτό που διεθνώς είναι γνωστό ως «crisis management manual») και να έχουμε εκπαιδεύσει επαρκώς τον Αρχηγό και την ομάδα των ατόμων που θα την διαχειριστεί, εάν και όποτε αυτή εκδηλωθεί.
Θεωρητικά και εμπειρικά δεδομένα μας βοηθούν να δημιουργήσουμε έναν χρήσιμο «χάρτη ροής ενεργειών» που περιλαμβάνει δέκα βασικές δραστηριότητες, οι οποίες μπορεί να χρησιμοποιηθούν ως σημεία αναφοράς στη διαχείριση κρίσεων από στελέχη Επικοινωνίας και Δημοσίων Σχέσεων.
Εδώ θέλω να επισημάνω ότι στην αντιμετώπιση οποιασδήποτε κρίσεως και στην κατάρτιση οποιουδήποτε προγράμματος διαχείρισης κρίσεων χρειάζεται να ξεκινήσουμε από το θεμελιακό ερώτημα που θα πρέπει να αποτελεί και διαρκή πρόκληση «τι θα πρέπει να κάνουμε εάν…».
Από τη στιγμή, φυσικά, που αρχίζουμε να δίνουμε απαντήσεις στο συγκεκριμένο ερώτημα ξεκινάμε και την δόμηση και μαζί την καταγραφή σε ένα εγχειρίδιο του δικού μας προγράμματος διαχείρισης οποιασδήποτε κρίσης.
Ο Χάρτης Ροής Ενεργειών που παραθέτω συνιστά ένα Διεθνώς αποδεκτό περίγραμμα των σημαντικότερων ενεργειών στη διαχείριση κρίσεων:
– Δημιουργία & συνεχής εκπαίδευση ειδικής ομάδας διαχείρισης κρίσης
– Έλεγχος & διαχείριση ροής πληροφοριών
– Παροχή πληροφοριών – εσωτερικοί & εξωτερικοί αποδέκτες
– Σεβασμός κανόνων κοινωνικής/εταιρικής ευθύνης
– Προβολή κύρους της Επιχείρησης, του Οργανισμού ή της Κρατικής Δομής
– Συνεχής παροχή πληροφοριών στα ΜΜΕ και κάθε ενδιαφερόμενο
– Έκφραση λύπης για γεγονότα, συμβάντα και εξελισσόμενες καταστάσεις
– Διασφάλιση ακρίβειας παρεχόμενων πληροφοριών προς όλα τα ακροατήρια
– Προβολή ευαισθησίας (στο πλαίσιο γενικών Αρχών Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης)
– Καταγραφή εμπειριών για εκπαιδευτικούς λόγους (τα παθήματα – μαθήματα)
Δυο διεθνώς γνωστά παραδείγματα ορθής & λανθασμένης διαχείρισης κρίσης
Παραθέτω περιληπτικά δύο πρόσφατα παραδείγματα ορθής (επιτυχημένης) και λανθασμένης (αποτυχημένης) διαχείρισης κρίσης που αφορούν σε δύο διεθνώς γνωστούς κολοσσούς καταναλωτικών αγαθών.
Επιλέγω να μην εκφράσω την προσωπική μου αξιολόγηση για την μέχρι τώρα διαχείριση της πανδημίας covid-19 (απορρίπτω συστηματικά τις Κομματικές παρωπίδες) αλλά το αποφεύγω επειδή ο τελικός ισολογισμός «κερδών και ζημιών» θα αργήσει να γίνει γνωστός, ούτε και για το θέμα της παιδεραστίας εφόσον βρίσκεται πλέον στα χέρια της Δικαιοσύνης!..
ΕΠΙΤΥΧΙΑ –SAMSUNG– Galaxy Note 7: Το 2016, η Κορεατική εταιρεία ηλεκτρονικών ειδών Samsung αντιμετώπισε κρίση όταν μερικά κινητά τηλέφωνα τύπου Galaxy Note 7 εξερράγησαν λόγω προβλήματος στη μπαταρία. Οι πωλήσεις μειώθηκαν άμεσα στις διεθνείς αγορές καθώς οι αεροπορικές εταιρείες απαγόρευαν στους επιβάτες να εισέρχονται στα αεροσκάφη με τέτοια κινητά.
Η Samsung αντέδρασε ΑΜΕΣΑ, ανέλαβε την ευθύνη, παραδέχθηκε ότι δεν γνώριζε τα αίτια των εκρήξεων και δεσμεύτηκε να εντοπίσει και να προσδιορίσει το πρόβλημα. Άμεσα 700 μηχανικοί «έπεσαν με τα μούτρα στη δουλειά». Όταν εντοπίστηκε το πρόβλημα, η εταιρεία κοινοποίησε το ζήτημα με σαφήνεια και εισήγαγε χαρακτηριστικά διασφάλισης ποιότητας και ασφάλειας.
Ταυτόχρονα η Samsung ξεκίνησε μια διεθνή καμπάνια με στόχο τη σύνδεση της εικόνας της επωνυμίας της με την αξιοπιστία των προϊόντων της και επίσης εισήγαγε πολιτικές βελτίωσης της εταιρικής της κουλτούρας. Το επόμενο έτος, η εταιρική αξία της Samsung αυξήθηκε κατά 9%, και το επόμενο μοντέλο κινητών τηλεφώνων Galaxy S8 απέδωσε ρεκόρ κερδών!.
ΑΠΟΤΥΧΙΑ – TAKATA Auto Airbags – Η διεθνώς γνωστή Ιαπωνική εταιρεία κατασκευής ανταλλακτικών αυτοκινήτων Takata παρήγαγε αερόσακους αυτοκινήτου επί σειρά ετών έως ότου κάποιοι αερόσακοι εξερράγησαν προκαλώντας τουλάχιστον 14 θανάτους. Οι διάφορες Κυβερνήσεις υπολόγισαν ότι περίπου 70 εκατομμύρια αερόσακοι της Takata είχαν τοποθετηθεί σε διάφορα αυτοκίνητα μέχρι το 2017.
Μελέτες επικεντρωμένες στο πρόβλημα διαπίστωσαν ελαττώματα σχεδιασμού και μηχανικής. Προτού καταστεί σαφής η έκταση του προβλήματος, η Takata διαχειρίστηκε την κρίση με αμηχανία και σαφή πρόθεση να αποφύγει τη δίωξη.
Ειδική έκθεση της Αμερικανικής Γερουσίας διαπίστωσε ότι η εταιρεία «έπαιξε» με τα δεδομένα των δοκιμών και δεν αντιμετώπισε επαρκώς τα ζητήματα ασφάλειας. Η συγκεκριμένη έκθεση κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η κουλτούρα ασφάλειας της εταιρείας είχε πολύ σοβαρά κενά που δεν φρόντισε να καλύψει. Η Takata τελικά χρεοκόπησε με εκτιμώμενες υποχρεώσεις ύψους 15 δισεκατομμυρίων δολαρίων για ανάκληση και άλλα έξοδα.
Επιμύθιον
Κλείνω με τη λαϊκή φράση που περιγράφει εύστοχα τη διαχείριση κρίσεων τονίζοντας «αν δεν πάθεις δεν θα μάθεις…».
Όμως, όσο χρήσιμη και αν ήταν και παραμένει η συγκεκριμένη φράση, θα προσθέσω ένα απόφθεγμα το οποίο πιστώνεται στην ιστορική παρακαταθήκη του Γερμανού Ηγέτη Otto von Bismarck και ως πανεπιστημιακός δάσκαλος κρίνω σκόπιμο, όσο «άκομψο» και αν ακούγεται, να γνωρίζουμε:
«Όλοι λένε ότι αν δεν πάθεις δεν θα… μάθεις. Προσωπικά προτιμώ να μαθαίνω από τα παθήματα των… άλλων!»
Από κάθε μικρή ή μεγάλη κρίση που θα διαχειριστούμε μπορούμε να μάθουμε κάποια πράγματα, να εντοπίσουμε τα δυνατά και αδύνατα σημεία του σχεδίου μας, τις διαφορές στην εκδήλωση συμπεριφοράς των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, την ενσάρκωση των ρόλων που είχαν εκπαιδευτεί να διαδραματίσουν εάν και όταν κάτι απρόοπτο προκύψει.
